Amazon es un banco de pruebas para el futuro del trabajo

 

 Por Jonathan Rosenblum   

       Organizador sindical, miembro del Sindicato Nacional de Escritores y repartidor a tiempo parcial de Amazon.

Empleadores de todo el mundo buscan imitar el modelo de explotación, inestabilidad y uso disciplinario de IA de la megacorporación de Bezos. El reto de los sindicatos es organizar a la clase trabajadora contra esta distopía

Los trabajadores del centro de carga aérea de Amazon en el norte de Kentucky se declararon en huelga en julio de 2024.

     Entre el 7 y el 10 de junio, la convención cuatrienal de la AFL-CIO se ha reunido en Minneapolis con el objetivo declarado de organizarse “con unidad y claridad de propósito para empoderar a los trabajadores”. 

Esa claridad de propósito debería incluir un compromiso real para afrontar el mayor y más importante reto de organización al que se enfrentan los sindicatos en esta era: Amazon.

Trabajadores de carga aérea de Amazon en Kentucky y simpatizantes de la comunidad protestan por sus derechos laborales, 2023

Hasta ahora, a pesar de algunos inspiradores focos de lucha aislados, el movimiento sindical estadounidense no ha conseguido llevar a Amazon a la mesa de negociación.

A nivel nacional, y continuando con un declive histórico, la afiliación sindical el año pasado fue de un mísero 10 % en EEUU, y eso sin contar siquiera los afiliados perdidos cuando Trump rompió los convenios colectivos que cubrían a casi un millón de trabajadores federales.

Afiliación sindical en Estados Unidos.

Esto ha dejado a decenas de millones de trabajadores por organizar, pero los más importantes son los 1,5 millones de trabajadores y contratistas de Amazon.

Hace noventa años General Motors era el pionero del capitalismo, imitado por otros industriales que buscaban perfeccionar la eficiencia productiva, la explotación de los trabajadores y la extracción de beneficios. Los trabajadores de GM, organizados bajo la bandera del CIO y respaldados por sindicatos que no esperaban ganar nuevos afiliados con el proyecto –como el Sindicato de Mineros Unidos–, se opusieron a esa explotación, se declararon en huelga y consiguieron nuevas condiciones. Anunciaron un periodo de organización masiva, el apogeo moderno del poder sindical.

Amazon es el General Motors de hoy. Lo que le suceda a los trabajadores de Amazon –para bien o para mal– le sucederá a los trabajadores de todo el mundo.

Amazon es un banco de pruebas para el futuro del trabajo de todos nosotros. Los empleadores de todo el mundo buscan imitar el modelo laboral de este gigante, caracterizado por la explotación, la inestabilidad laboral y –lo que es aterrador– el uso de tecnologías de IA para disciplinar y restar poder a los trabajadores.

Amazon está perfeccionando la subcontratación, la mano de obra “justo a tiempo” y el aumento del ritmo de trabajo. Sus más de 250.000 repartidores en EEUU están todos subcontratados, ya sea a través de una multitud de pequeñas empresas llamadas socios de servicios de reparto (DSP) o contratados como autónomos. De esa forma, Amazon puede eludir la responsabilidad cuando los repartidores sufren lesiones, piden un aumento de sueldo o intentan sindicarse. Los almacenes funcionan con un modelo de mano de obra reducida. Los horarios normales a tiempo completo en los almacenes son cuatro turnos consecutivos de diez horas, pero Amazon suele recortar las horas de los trabajadores cada vez que la producción se ralentiza, incluso en medio de un turno, lo que causa estragos en unos presupuestos familiares ya de por sí ajustados. Luego, entre Acción de Gracias y Navidad Amazon impone horas extra obligatorias –una hora extra al día, más un día laborable adicional obligatorio cada semana–, lo que eleva la semana laboral a unas brutales 55 horas y hace caso omiso de los efectos en la vida personal y familiar de los trabajadores.

A través de su agresiva introducción de robots –ahora más de un millón–, Amazon está sustituyendo a los trabajadores y obligando a los que quedan a trabajar más rápido. No es de extrañar que los empleados sufran accidentes laborales con tanta frecuencia, y que la grave tasa de lesiones de la empresa sea casi el doble que la de sus homólogos del sector de los almacenes.

Amazon ha introducido ahora más de un millón de robots.

Luego está la IA. Sé algo de esto de primera mano, ya que he trabajado durante el último año y medio como repartidor a tiempo parcial de Amazon. La empresa de reparto para la que trabajo es un empleador justo, pero el problema no es ella; es Amazon, porque, aunque técnicamente los repartidores no somos empleados de la empresa, todos estamos sujetos a su seguimiento y supervisión.

Cuando estoy en el camión de Amazon, cada movimiento que hago es rastreado con tecnología y evaluado por programas de IA: dónde estoy, qué paquetes he entregado y si voy al ritmo que el algoritmo de Amazon ha determinado que debo cumplir. Los informes al final de cada turno muestran cómo se comparan mis entregas con los tiempos prescritos por el estándar algorítmico de Amazon. Cada semana se nos evalúa para determinar si tomamos fotos precisas en el momento de la entrega, si entregamos los paquetes exactamente donde el cliente lo solicitó y si recibimos comentarios positivos o negativos de los clientes. A través de este sistema, los conductores que no “alcanzan el ritmo” o que no cumplen con los estándares prescritos por Amazon pierden su empleo.

¿Qué permite este nivel de supervisión? El Gran Hermano: el “NetradyneDriver” , tu compañero de viaje en la furgoneta. Las lentes de la cámara apuntan en todas direcciones, midiendo continuamente tu velocidad y distancia. Netradyne también controla si te detienes completamente en cada señal de stop, si utilizas el intermitente, si evitas desviarte del carril, si frenas, aceleras o tomas las curvas demasiado rápido. Observa la orientación y el movimiento de tus ojos. Si bostezas. Si apartas la vista de la carretera durante demasiado tiempo. Todos estos datos se introducen en un sistema de IA donde la tecnología, y no una persona, evalúa tu comportamiento cada segundo. Netradyne se jacta de esto y lo denomina “IA física implementada a gran escala”.

En los grupos de chat de Reddit, los repartidores de Amazon de todo el país informan ahora de que no les despide un humano, sino la IA. En el caso de los trabajadores de almacén, Amazon ha aprovechado la misma tecnología de vigilancia para asegurarse de que las tasas de recogida, embalaje y clasificación de los trabajadores cumplan con sus estándares determinados algorítmicamente, que sus escaneos sean perfectos y que minimicen el “tiempo fuera de la tarea” –como ir al baño–. Todo se mide y se supervisa. Y si no “alcanzas la tasa”, primero te aconsejan, luego te sancionan y, finalmente, te despiden.

En muchos almacenes, Amazon recurre a agentes de seguridad y a la policía local para imponer “una cultura organizativa de obediencia casi carcelaria –lo que equivale a una “militarización” de las funciones de recursos humanos”, según un informe académico reciente. “Parece que estamos entrando en una prisión y que intentan asegurarse de que no nos escapemos”, cita el informe a un trabajador.

Esta distopía laboral se está perfeccionando en Amazon y luego se exporta a otros empleadores: en fábricas, tiendas de alimentación, hospitales, restaurantes, hoteles, obras de construcción, laboratorios y oficinas. Este es el sombrío futuro que estamos legando a nuestros hijos, a menos que organicemos a los trabajadores de Amazon a gran escala y luchemos.

Amazon no es solo un problema para quienes trabajamos en el sector logístico. De ser una humilde tienda de libros en línea, se ha transformado en una referencia que puede revolucionar otros sectores. Su avaricia no hace más que crecer. Amazon gestiona hoy 532 tiendas de alimentación Whole Foods y está ampliando rápidamente su red de reparto de comestibles. Este es el siguiente gran sector que pretende revolucionar.

A través de Amazon Web Services, la empresa es ahora un proveedor global dominante de potencia informática, almacenamiento, redes, análisis y seguridad. Amazon fabrica sus propios chips de IA Trainium, compitiendo directamente con Nvidia. Amazon produce y distribuye películas y series de televisión a través de sus Amazon MGM Studios. El fundador de Amazon, Jeff Bezos, es propietario del Washington Post. Amazon One Medical es un servicio de atención primaria que ofrece asistencia en línea y en clínicas, y está entrando con fuerza en el mercado de los medicamentos con receta a través de Amazon Pharmacy. A través de su filial Ring, Amazon domina hoy en día el mercado de la seguridad doméstica y ofrece otros productos electrónicos de consumo líderes, como Alexa y Kindle.

¿Se puede derrotar a una empresa tan grande y expansiva, un gigante con casi tres billones de dólares de valoración bursátil? Sí, se puede. Pero, como destaca un informe publicado el 4 de junio, se necesitará un esfuerzo titánico y sin reservas por parte de todo el movimiento sindical estadounidense para hacer que retroceda –no solo los valientes pero fragmentados esfuerzos que hemos visto hasta ahora–.

El informe, Renewing Labor and Winning at Amazon, del que soy coautor junto con Michael McQuarrie y Benjamin Y. Fong, y que fue publicado por el Center for Work and Democracy de la Universidad Estatal de Arizona, documenta cómo, a diferencia de la década de 1930, cuando los organizadores del CIO pudieron frenar la producción mediante huelgas en unos pocos centros de producción clave, el proyecto de organización de Amazon debe apuntar más allá. Con una red de cientos de almacenes, centros de clasificación e instalaciones de carga aérea, “la empresa tiene la agilidad necesaria para redirigir el flujo de paquetes a otras instalaciones, manteniendo intacta la cadena de suministro” y haciendo que las huelgas en un solo centro resulten en gran medida irrelevantes, señala el informe, concluyendo que “los estrategas sindicales de hoy en día deben reconocer que, para tener éxito, la organización debe interrumpir el flujo de la cadena de suministro de Amazon”.

Eso significa organizarse en regiones enteras o en secciones completas de la cadena de suministro de la empresa. El informe destaca dos regiones estratégicas en particular. La primera se centra en el área de Los Ángeles y el Inland Empire, justo al este de los puertos de Los Ángeles y Long Beach, por donde pasa la mayor parte de la mercancía importada de Amazon antes de distribuirse a los almacenes de todo el país. La segunda comprende la región del noreste, donde se concentra una gran cantidad de clientes de Amazon. El sindicato Teamsters ya está organizándose en ambas regiones, donde los trabajadores se han enfrentado tenazmente a la empresa. Pero la escala de la organización hasta la fecha no está a la altura del desafío. En el enorme almacén JFK8 en Staten Island, el Amazon Labor Union, ahora parte de los Teamsters, ganó una histórica votación de representación sindical en 2022. Cuatro años después, a pesar de la persistente organización de los trabajadores, Amazon aún no ha accedido a reconocer al sindicato ni a negociar.

Cientos de organizadores internos –activistas políticos que han aceptado puestos de trabajo en Amazon para “infiltrarse” u organizar desde dentro– han desarrollado una gran sofisticación en la organización en Amazon en los últimos años, y deben desempeñar un papel importante en cualquier campaña nacional. Lo mismo ocurre con los miembros sindicales existentes en los sectores de la logística, la alimentación, la sanidad y otros. “Los miembros de Teamsters de UPS y DHL han sido organizadores especialmente eficaces, ya que comparten con los trabajadores de Amazon un lenguaje común y preocupaciones comunes sobre el proceso de trabajo de la cadena de suministro, el aumento del ritmo de trabajo, la tecnología y los problemas que plantea la dirección”, señala el informe Renewing Labor and Winning at Amazon. “Ellos, junto con los miembros sindicales de otros sectores, pueden señalar fácilmente los logros que han conseguido mediante la negociación colectiva y la huelga, que diferencian drásticamente sus condiciones de trabajo de las de los trabajadores de Amazon”.

Si bien la organización debe centrarse en los almacenes y orientarse hacia la construcción de acciones de huelga masivas, el movimiento sindical debe concebir –y financiar– una campaña global que atraiga al público, a otras empresas, a los gobiernos y a los reguladores. Esto se debe a que el impacto de Amazon va mucho más allá del lugar de trabajo, y se necesitará presión tanto dentro de la cadena de suministro como en toda la sociedad para obligar a la empresa a negociar con los sindicatos.

Decenas de miles de camiones de Amazon contaminan el aire, perjudican la salud pública y deterioran las vías públicas, y las exenciones fiscales que Amazon exige habitualmente privan a los gobiernos locales de los recursos necesarios para prestar servicios públicos.

“Las comunidades en zonas con alta concentración de almacenes, como el Inland Empire de California, son lugares idóneos para unir a los trabajadores y a los miembros de la comunidad en campañas comunes contra la explotación en los almacenes y contra las cargas externalizadas que Amazon impone a la comunidad en general”, señala el informe.

Dado que la Junta Nacional de Relaciones Laborales no es una vía eficaz para obligar a Amazon a negociar, los sindicatos deben impulsar iniciativas electorales a nivel estatal y local para promover las demandas clave de los trabajadores y la comunidad. Este no es un concepto nuevo. Hace quince años, la campaña “Fight for $15” (Lucha por los 15 dólares) se valió del poder de las iniciativas electorales para conseguir aumentos salariales para millones de trabajadores. Algunos llegaron a crear sindicatos en sus lugares de trabajo. Hoy en día, el lema podría ser “Fight for $30” (Lucha por los 30 dólares), una cifra que los trabajadores de Amazon citan con frecuencia como el mínimo indispensable para sobrevivir.

Las iniciativas también podrían establecer normas de seguridad para los trabajadores, prohibir la subcontratación de los repartidores de Amazon y restringir la ubicación de los centros de datos.

Otra idea de iniciativa consiste en gravar a los robots. Esto repondría los ingresos que los gobiernos pierden cuando Amazon sustituye a los humanos –que pagan impuestos sobre la nómina y que también contribuyen a los ingresos por impuestos sobre las ventas cuando gastan dinero en la comunidad– por robots, que no hacen ninguna de esas cosas. Las iniciativas también podrían exigir a Amazon que contribuya a un fondo de vivienda asequible controlado públicamente para compensar la destrucción de viviendas que provoca la expansión de los almacenes. O podrían exigir a Amazon que financie clínicas de salud y la limpieza del aire, para compensar la contaminación causada por el movimiento diario de sus camiones y vagones.

Estas y otras ideas de iniciativas alteran el modelo de negocio de explotación de Amazon y pueden ser mecanismos poderosos para unir a los trabajadores y a los miembros de la comunidad en una causa común y en la demanda definitiva de reconocimiento sindical y convenios colectivos. En algunos casos, las iniciativas que desafían el modelo de negocio de Amazon pueden llevarse a cabo como campañas legislativas. En la ciudad de Nueva York, una coalición de sindicalistas y activistas comunitarios está presionando al Ayuntamiento para que apruebe la Ley de Protección de la Distribución, que obligaría a Amazon a contratar a los repartidores directamente y a mejorar las normas de seguridad. Es un buen comienzo. Ahora imagina si se lanzaran campañas a favor de la Ley de Protección de la Distribución simultáneamente en 20 ciudades.

Los sindicatos también deberían aprovechar la frustración que los proveedores y vendedores externos sienten por la presencia de Amazon. Las personas y las pequeñas empresas que intentan vender sus productos en la plataforma de Amazon ven cómo el gigante les reduce los márgenes.

Algunas empresas le han acusado de robarles sus ideas y luego lanzar productos competidores. Los proveedores como los DSP [un programa que “permite a emprendedores crear su propia empresa de reparto” dentro de Amazon] viven continuamente en vilo, ya que sus contratos con Amazon pueden ser rescindidos casi sin previo aviso. Una campaña creativa puede encontrar una causa común con estas fuerzas dispares lanzando luchas locales y estatales para frenar el poder de la compañía frente a los vendedores individuales y las pequeñas empresas.

Amazon invirtió en empresas emergentes y obtuvo información confidencial antes de lanzar a sus competidores.

Amazon “tiene un dinamismo corporativo y una flexibilidad infraestructural sin parangón en ninguna otra empresa contemporánea”, señala el informe. “Pero su enorme tamaño y riqueza no la hacen invencible. De hecho, la velocidad y la complejidad de la cadena de suministro de Amazon la convierten en un objetivo de organización vulnerable, además de desafiante. Una campaña multidimensional y bien dotada de recursos puede garantizar el reconocimiento sindical y la firma de convenios en Amazon”.

¿En qué consiste una campaña “bien dotada de recursos”? Actualmente, los sindicatos gastan en total unos diez millones de dólares al año en la organización referente a Amazon, y la mayor parte de esa cantidad procede de los Teamsters. Eso simplemente no es suficiente para vencer a una empresa con 1.500 centros de trabajo en EEUU y más de 120.000 millones de dólares en efectivo disponible. Para sindicalizar a 80.000 trabajadores en Los Ángeles, o a 100.000 en la costa este, o a 50.000 en Florida, o a las decenas de miles en otras regiones creo que necesitaremos al menos 100 millones de dólares anuales durante al menos una década para financiar a miles de organizadores, tanto dentro como fuera de las instalaciones de Amazon, junto con una sólida infraestructura de campaña para construir un nuevo movimiento de organización industrial al estilo del CIO.

Puede parecer mucho dinero, pero hay que tener en cuenta que los activos del movimiento sindical estadounidense rondan hoy los 35.000 millones de dólares, lo que supone un aumento del 225 % en los últimos 15 años, y que los líderes sindicales estadounidenses gastaron más de 400 millones de dólares en la fallida candidatura de Biden-Harris.

En conjunto, dentro del movimiento sindical, los recursos están ahí para montar una campaña seria contra Amazon. Emprender o no la lucha es una elección política.

Esta no puede ser una batalla que asuman solo unos pocos sindicatos. Debe ser un esfuerzo conjunto. Hace unos 90 años, los líderes del Sindicato de Mineros Unidos y otros sindicatos hicieron un pacto para organizar a los trabajadores de las industrias del automóvil, el acero, la electricidad y el caucho, porque sabían que sin una organización masiva, toda la clase trabajadora estaba en peligro. Este fin de semana, mientras los líderes de la AFL-CIO se reúnen en Minneapolis, los sindicatos se encuentran en la misma encrucijada peligrosa. Esperemos que tomen la decisión correcta, como hicieron sus predecesores hace 90 años.

Fuente: Ctxt

Todos tus datos nos pertenecen: el auge de Palantir

 

 Por James Vincent     

     Periodista y escritor residente en el Reino Unido.

Una biografía del fundador de la compañía tecnológica, Alex Karp, revela la filosofía detrás de su problemática conquista del mundo

Imagen de Tim Mcdonagh.

     Si Alex Karp no existiera, Peter Thiel tendría que inventarlo. El cofundador de PayPal (el Sr. Thiel), obsesionado con el anticristo, y el patriota director ejecutivo de Palantir (el Sr. Karp) se conocieron en la universidad, donde ambos se unieron como intelectuales marginados.

«Discutíamos como animales salvajes», recuerda Karp. En 2004, Thiel invitó a Karp a dirigir Palantir, una empresa de inteligencia artificial, vigilancia y análisis de datos creada a raíz del 11-S. Karp fue contratado en parte por su capacidad para vender la visión de la empresa de un mundo cada vez más violento y volátil en el que los datos eran clave para gestionar el riesgo. Con una perspectiva poco convencional pero socialmente magnética, Karp supuestamente utilizaba «trucos mentales» con clientes y compañeros de trabajo para asegurarse sus contratos y su lealtad. Las apuestas de Thiel —por Karp como líder y por la inestabilidad global como mercado en crecimiento— han dado sus frutos. El año pasado, las acciones de Palantir fueron las que mejor rendimiento obtuvieron en el S&P 500 y el propio Karp recibió una remuneración total de 6800 millones de dólares. Como dijo el director ejecutivo en una entrevista en 2022, el año de la invasión de Ucrania por parte de Rusia: «Los malos tiempos son increíblemente buenos para Palantir».

Alex Karp

En The Philosopher in the Valley, la primera biografía escrita sobre Karp, el periodista Michael Steinberger sostiene que nadie más podría haber gestionado esta trayectoria con tanta habilidad. Describe Palantir como una proyección del carácter de Karp y el carácter de Karp como uno definido por la inseguridad. Karp es un germofóbico que prosperó durante las rutinas aisladas de la pandemia; hijo de un judío alemán, apoyó con vehemencia a Israel en su genocidio en Gaza. No es precisamente el alma del mundo a caballo, sino una manifestación corporativa de la paranoia y la belicosidad de nuestra época.

Karp nació en 1967 y se crió en un hogar progresista de Filadelfia. Su madre era una artista negra y su padre, un pediatra judío. Ambos llevaron a Karp a protestas políticas desde muy joven, inculcándole una política de izquierdas que él cultivaría durante sus veinte años, pero que más tarde abandonaría. La educación de Karp se vio marcada por una discapacidad de aprendizaje, y fue esta combinación de identidades la que fomentó su deseo de supervivencia. Como Karp le dice a Steinberger: «Eres un chico judío de extrema izquierda, racialmente amorfo y que además es disléxico, ¿no se te ocurriría que estás jodido?».

En 1989, se graduó en Filosofía por el Haverford College de Pensilvania antes de ingresar en la Facultad de Derecho de Stanford, donde describe su estancia como «los tres peores años de mi vida adulta». El único aspecto positivo fue la amistad con su compañero de clase Thiel. «Suena demasiado presuntuoso, pero creo que ambos estábamos genuinamente interesados en las ideas», dice Thiel. «Él era más socialista, yo más capitalista. Siempre hablaba de las teorías marxistas del trabajo alienado y de cómo esto era cierto para todas las personas que nos rodeaban».

Peter Thiel

Los viajes de verano a Europa convencieron a Karp de ir a la Universidad Goethe de Fráncfort para hacer su doctorado, donde esperaba obtener (en palabras de Steinberger) «una comprensión más profunda de por qué Alemania, un pilar de la civilización europea, había caído en la barbarie». Buscó la tutoría de Jürgen Habermas, el aclamado filósofo de la legitimidad democrática, pero Habermas rechazó la solicitud de ser el segundo lector de su tesis. (Karp sostiene que Habermas fue durante un tiempo su director de tesis y le dice a Steinberger que no entiende por qué el filósofo de 96 años ahora busca minimizar su relación, una evasiva que se supone que proviene de la diplomacia y no de la falta de imaginación). El trabajo resultante, «La agresión en el mundo de la vida: ampliación del concepto de agresión de Parsons a través de la descripción de la relación entre jerga, agresión y cultura», explora el fenómeno del antisemitismo secundario, una tendencia resumida en la observación, a menudo atribuida al psiquiatra israelí Zvi Rix, de que «los alemanes nunca perdonarán a los judíos por Auschwitz».

Dada la importancia de la formación académica de Karp para su imagen, muchos han analizado este trabajo en busca de pistas sobre su posición actual. En particular, la académica de Harvard Moira Weigel vio en la tesis de Karp algo así como una prefiguración del negocio de análisis de datos de Palantir. Según Weigel, el trabajo de Karp reinterpreta el libro de Theodor Adorno La jerga de la autenticidad, que describe cómo se utilizó la retórica existencialista en la Alemania de la posguerra para ocultar políticas reaccionarias. Para Adorno, el objetivo de examinar la jerga es prestar atención a los problemas sociales que oculta. Pero Karp se conforma con limitarse a trazar un mapa de cómo la agresividad lingüística oculta une a las comunidades. Weigel afirma que esta «sistematización» de Adorno es similar a los métodos del big data, que dedican grandes esfuerzos a trazar patrones superficiales sin abordar la causalidad subyacente. Steinberger describe la interpretación de Weigel como «forzada e inverosímil». No ha entendido el punto. No es que la tesis de Karp sea como el análisis de datos, sino que su enfoque revela algo de su forma de pensar: analítica, pero ahistórica.

El artículo también muestra la inteligencia social y lingüística de Karp: su capacidad para comprender el subtexto y escuchar lo que las personas no dicen en voz alta cuando hablan. A juzgar por el relato de Steinberger, el carisma de Karp es formidable, y es lo que lo recomendó a Thiel para el puesto en Palantir cuando Karp regresó a Estados Unidos.

Fundada en 2003, los primeros años de Palantir fueron tenaces, sin ser particularmente inspiradores. Recibió financiación de In-Q-Tel, la división de capital riesgo de la CIA, que se había visto avergonzada por los fallos de inteligencia del 11-S. La empresa comenzó a forjar relaciones con clientes gubernamentales —que ahora representan algo más de la mitad de sus ingresos e incluyen no solo a la CIA, sino también al FBI, la NSA y prácticamente todas las ramas del ejército estadounidense—, así como con algunos clientes comerciales. En esta primera etapa fracasó en muchas ocasiones, aparentemente porque su software no podía ofrecer los conocimientos mágicos que Karp prometía. Esto provocó el rechazo de las empresas de capital riesgo establecidas en Silicon Valley, que le proporcionaban la financiación que tanto necesitaba. Karp se lo tomó como algo personal. A día de hoy, sigue criticando a una industria que invierte dinero en trampas de atención y publicidad dirigida, mientras ignora lo que él considera avances tecnológicos mucho más significativos, como el análisis de datos.

Logo de Palantir en la reunión anual del Ejército de los EE.UU.

Desde el punto de vista financiero, los inversores de capital riesgo no estaban del todo equivocados. Durante muchos años, Palantir perdió mucho dinero, registrando unas pérdidas netas anuales de 600 millones de dólares hasta 2018. Solo obtuvo sus primeros beneficios en 2023, momento en el que ya había perfeccionado su oferta de software. Su eventual éxito financiero se debe en parte a su función como «acción meme», algo que Steinberger no aborda. Palantir salió a bolsa en 2020 y el precio de sus acciones se ha visto impulsado por un gran número de inversores minoristas cuya fe en el valor de la empresa se convirtió en una profecía autocumplida. Las acciones meme son en parte un esquema piramidal y en parte una moda de las redes sociales, que se basan en bromas y publicaciones sin sentido para difundir el evangelio y hacer que el aburrido trabajo de invertir resulte divertido y atrevido. Los partidarios de Palantir se reúnen en Reddit, donde alaban a «Daddy Karp» y se desahogan sobre sus críticos pusilánimes.

Es aquí donde vemos la utilidad financiera de contratar (en palabras de Karp) a un «CEO completamente loco». Al igual que con Elon Musk y sus fanáticos, la naturaleza desenfrenada de las declaraciones públicas de Karp genera una particular forma de lealtad risueña y vengativa. Cuando Karp se burla de sus detractores en las entrevistas («Me encanta la idea de conseguir un dron y rociar con orina mezclada con fentanilo a los analistas que intentan fastidiarnos»), sus seguidores comparten los vídeos, se divierten y sacan (como dicen en Internet) sus «tendies». Si el valor de una empresa en el siglo XXI se basa tanto en la percepción online como en los fundamentos empresariales, es útil tener un director ejecutivo cuya volatilidad emocional funciona tan bien en el teatro de las redes sociales.

¿Qué hace realmente Palantir? Es una pregunta que surge una y otra vez en las redes sociales. También es sorprendentemente fácil de responder, a pesar de la reputación oculta de la empresa: Palantir recopila fuentes de datos dispares y facilita su búsqueda. Es el Google de las organizaciones caóticas, cuyo software conecta varias bases de datos y sistemas informáticos en una única plataforma unificada. Si los servicios de la empresa se pudieran aplicar a tu vida, sería como si un equipo de especialistas llegara a tu casa y rebuscara en tu escritorio, actualizando tus listas de tareas pendientes, tus contactos y tus calendarios; sincronizando y ordenando los archivos que tienes dispersos en media docena de teléfonos antiguos y discos duros, y, en general, poniendo todo en orden. ¿No pagarías un buen dinero por un servicio así? Por supuesto que sí. Ahora, imagina que eres un país y que este caos no es personal, sino institucionalizado, y que no solo abarca unos pocos buzones de correo electrónico y viejos USB, sino, por ejemplo, todo un sistema sanitario, incluyendo nóminas, adquisiciones y seguros, o una guerra de mediana envergadura. ¿No pagarías entonces mucho dinero? ¿No pagarías de hecho millones y millones y estarías extremadamente agradecido a quienquiera que solucionara este lío en tu nombre? De ahí el auge de Palantir.

Esta aburrida verdad da lugar a una narrativa aburrida. Por ello, los relatos bien documentados de Steinberger sobre los hitos de Palantir durante la pandemia de Covid-19 o la evacuación de Afganistán en 2021 son inevitablemente áridos. Sí, hay un drama humano latente en estos escenarios, pero los relatos de las intervenciones de Palantir revelan su banalidad. Parafraseando el testimonio de un analista de la CIA: «Bueno, busqué el nombre de alguien en mi base de datos y, gracias al software de Palantir, los resultados incluían los nombres con errores ortográficos, además de la ortografía correcta, y debo decir que fue muy útil».

O están las historias sobre lo que la empresa denomina grandilocuentemente sus «ingenieros desplegados en primera línea». ¿Adivinas qué describe un título tan machista? Exacto: asistencia técnica in situ. Esta es una de las grandes innovaciones de Palantir. Cuando consigue un contrato, envía a sus empleados directamente a las instalaciones del cliente para responder a sus preguntas en persona, explicar cómo funciona su software y (suponemos) para que, de vez en cuando, personas importantes les griten con el fin de liberar estrés y gestionar su ego. Este trabajo emocional puede ser vital. Y aunque pueda parecer glamuroso que los lugares de trabajo en cuestión sean, en ocasiones, zonas de guerra, esto no oculta ni la banalidad ni la utilidad de dicho servicio.

Frente a estas prácticas mundanas, la empresa ha protegido su propia mística, y quizá sea aquí donde Palantir ha tenido más éxito. El nombre es típico: una referencia a las piedras videntes del legendario mundo de J. R. R. Tolkien. Ofrece un significado inocuo (comunicación a larga distancia), pero también tiene connotaciones inquietantes (en El señor de los anillos, los palantíri son, en particular, un conducto para visiones corruptas). Sin duda, una empresa malvada no se pondría el nombre de algo malvado, ¿verdad? Pero, ¿y si lo hiciera?

Esta desconcertante alegría se ve compensada por la retórica estridente de Karp y su repetida declaración de intenciones: defender la democracia liberal y los valores occidentales. Karp ha predicado este evangelio desde los inicios de la empresa y, aunque este discurso era inusual en la industria tecnológica de los años 2000 y 2010, ahora parece premonitorio. Desde entonces, el sector se ha alineado con la cultura chovinista del Partido Republicano de Donald Trump.

Del mismo modo, mucho antes de que los aranceles del presidente comenzaran a obstaculizar los flujos de mercancías y capital entre Oriente y Occidente, Karp declaró que no haría negocios con adversarios globales como China. En una carta a los inversores a principios de este año, incluso citó con aprobación a Samuel Huntington, famoso por su «choque de civilizaciones», destacando su afirmación de que el auge de Occidente no fue posible «por la superioridad de sus ideas, valores o religión... sino más bien por su superioridad en la aplicación de la violencia organizada».

Este año, la afición de Karp por la exposición alcanzó la extensión de un libro con The Technological Republic (escrito en colaboración con el director de asuntos corporativos de Palantir, Nicholas W Zamiska, pero que es mejor considerar como obra propia de Karp). El libro es más interesante de lo que algunos han afirmado, ya que ofrece una visión de la mente de una élite ascendente, pero resulta curiosamente vacío a pesar de su pretensión de proporcionar un plan para rejuvenecer la república estadounidense.

Es cierto que hay algunas sugerencias prácticas que encontrarían apoyo en todo el espectro político. Por ejemplo, animar a los profesionales técnicos a ocupar cargos políticos; atraer a mentes brillantes al servicio público con salarios más altos e integrar la ciencia en la cultura popular. Pero a pesar de las ambiciones filosóficas del título del libro, las directrices de Karp son más triviales que platónicas. La mayor parte del libro parece un relleno, con unas pocas palabras y frases clave recombinadas mecánicamente a lo largo del texto como símbolos en una máquina tragaperras. Debe haber un «proyecto significativo» de «propósito nacional» que utilice la «mitología compartida» para crear una «identidad colectiva» que fomente el «progreso humano». Como ha señalado el escritor John Ganz, existe una inquietante similitud entre esta retórica y la tesis doctoral de Karp sobre la jerga reaccionaria que Adorno identificó en la Alemania de la posguerra. Es un gesto hacia el significado, pero realizado con las manos vacías.

La receta más concreta de The Technological Republic —y la que se ve más claramente en las prácticas reales de Palantir— es la fusión del Estado y la empresa privada, especialmente en materia de policía, seguridad y guerra. Quizás no sea sorprendente que una empresa como Palantir se dedique a esta labor. Los Estados ejercen la violencia. Utilizan la información para seleccionar los objetivos de esta violencia. Si se clasifica la información para el Gobierno, se acaba colaborando en esa labor de forma natural. Llámese la banalidad de los datos.

Sin embargo, el uso de empresas para esta labor crea incentivos únicos y peligrosos. La expansión de la vigilancia se convierte en un plan de negocio en lugar de una respuesta a amenazas creíbles; se pierde la rendición de cuentas al sustituir a los funcionarios públicos por contratistas privados; y se reduce la capacidad técnica del Estado, lo que le impide examinar los resultados de sus propias políticas. La fusión entre el Estado y la empresa es una en la que la propia soberanía se privatiza.

Palantir ha fomentado esta privatización al entrar con entusiasmo en los ámbitos más volátiles que configuran la política estadounidense en la década de 2020. En Israel, después del 7 de octubre, Palantir firmó una nueva asociación estratégica con las Fuerzas de Defensa de Israel, y Karp celebró una reunión de la junta directiva en Tel Aviv al año siguiente para manifestar su apoyo inquebrantable a la nación. Ha respondido a las acusaciones de que está facilitando el genocidio con refutaciones cuidadosamente redactadas y afirma que tiene un «compromiso de larga duración con la preservación de los derechos humanos».

La empresa también ha profundizado su relación con el Departamento de Seguridad Nacional y la agencia de Inmigración y Control de Aduanas (ICE) de Estados Unidos, con la que lleva muchos años trabajando. A medida que Trump invierte dinero en estos organismos, Palantir cosecha los beneficios. En abril se reveló que la empresa había ganado un contrato de 30 millones de dólares para construir una plataforma llamada ImmigrationOS para la ICE, que no solo agregará datos del Gobierno, sino que también extraerá información de las redes sociales y los registros de localización de teléfonos. Palantir sostiene que no establece políticas, sino que simplemente proporciona herramientas. Esto es falso. Si el Gobierno carece de los conocimientos necesarios para saber qué conclusiones se pueden extraer con seguridad de los datos, entonces son las herramientas las que le guiarán. Y esto sin tener en cuenta el hecho de que las políticas que Palantir apoya ahora incluyen secuestros en las calles de Estados Unidos por parte de agentes enmascarados, perfiles raciales y detenciones ilegales.

Debido en parte al momento en que se publicó su libro, Steinberger no puede examinar con el detalle que merecen esta transformación de Karp, su empresa y su política. En un epílogo, recuerda su encuentro con Karp durante el fin de semana del 4 de julio, tras las protestas frente a las oficinas de Palantir y las dimisiones de empleados por los contratos de la empresa con las Fuerzas de Defensa de Israel. La conversación se parafrasea en su mayor parte y dista mucho de ser satisfactoria. Karp, partidario desde hace mucho tiempo de los demócratas, que en agosto de 2024 dijo que no votaría a Trump, no parece inmutarse por la depravación moral que ahora se atribuye a la obra de su vida, y en cambio culpa a los progresistas de las políticas del Gobierno. «Estoy harto de que la gente de izquierdas fomente los movimientos populistas de derechas porque no se comportan como adultos en estas cuestiones», afirma, antes de añadir: «Ser impopular paga las facturas».

Es un comentario improvisado, pero funciona como lema para la república tecnológica de Karp. Este es el mito comunal y el propósito nacional que ha estado buscando: el ejercicio del poder, sin el lastre de la ética y ricamente recompensado.

Fuente: sinpermiso